補貼政策搖擺不定 11月車市 退訂比下訂多

自由時報/高嘉和
2008.12.02

僅售1.3萬輛 部分車廠擬再裁員

政府提振國內車市政策搖擺不定，車市買氣急凍，十一月新車領牌滑落到一．三萬餘輛，較去年同月大跌四成五。車商形容，從補貼購車訊息一出後，退訂比訂車還多，出現前所未見訂單淨流失現象。車廠更慘，不僅過去農曆年前加班生產榮景不再，部分車廠甚至評估新一波裁減人力方案。

根據交通部數據所統計，十一月新車領牌數僅一．三萬餘輛，較十月大減二十四．七％，較去年同月大跌四十四．六％，是近三十年來同月最低，所有國產車品牌銷售全數下滑，無一倖免。

「車市原本已進加護病房，現在是直送太平間」，一家日系車商總座這樣形容。他說，雖然十一月下旬新車領牌還有五千輛，但都是上、中旬早已售訂的車子，只剩領牌而已，當政府嚷嚷要補貼購車、救車市後，買氣不僅急凍，退訂比訂車還要多，十一月下旬則是訂單淨流失。

買氣觀望 春節旺季恐比鬼月慘

他預期，只要政策還是搖擺不定，農曆春節前的傳統銷售旺季恐將比鬼月還慘。但窮則變、變則通，部分車商私下仿效「消費券」作法，只要消費者不退訂、甚至訂車，就出具一張「退款券」，待政府補貼購車方案實施後，就可拿這張券要求退現金。

政策遲遲未定，車輛公會理事長陳國榮強調，車輛產業上下游就業人口數達三十萬人，跟房地產一樣，產業關聯性都極高，業者建議的振興車市方案，絕不是讓「全民買單」，而是透過政策來鼓勵民眾汰舊換新，既符合節能減碳的國際潮流，政府稅收還會不減反增。

他解釋，就如同政府過去實施的土增稅減半課徵，稅收不減反增，汽車業者所提的方案絕不是讓全民買單，反而是先拿到稅、再給換購鼓勵；舉例來說，民眾購買新車，可拿中古車的貨物稅扣抵憑證來抵扣，不換購新車自然沒用，這部分稅收損失不會那麼大，反而可因刺激汰舊換新，政府收到更多的貨物稅後、再給扣抵優惠。

他還舉例，同樣道理，新車貨物稅如依公會的版本，從兩級制改成三級制，排氣量一．五升以下降到十五％，二．五升以上維持不變，對稅收影響也不大，反而因新車銷售增加，帶動貨物稅成長。

景氣暴差斷頭增 法拍屋創新高

中國時報/王莫昀
2008.12.02

　斷頭戶激增、法拍屋爆量！全台法拍屋案件先是在11月突破萬件，12月初公告則就達13012件新高點，未來仍會增加，連續兩個月刷新民國92年以來新高紀錄，法拍業者指出，法拍屋案量高峰期將落在明年第一、二季，預期兩季平均每月案量都在萬件以上。成屋巿場雖暫時止穩，惟景氣不佳，部分受薪階級遭裁員、減薪，支付房貸能力大幅下滑，加上不少投資客股巿慘賠，付不出房貸，使得流入法拍巿場的法拍屋大幅增加。

　統計全台法拍屋數量，11月破萬件，由10月的6690件，大幅成長至10014件，無論是月增率，還是年增率皆達五成以上，12月更持續攀升至13012件。

　「這反映今年第三、四季，台灣的景氣真是壞透了！」山水法拍屋搜尋引擎網站執行長卓訓麟說， 95年平均每月拍賣數量約5336件，96年平均每個月也只有5221件， 到今年97年平均值已接近7000件，達6962件，照今年底的經濟數據，推估明年平均每月拍賣件數上看8000至8500件。

　卓訓麟指出，法拍屋表現落後經濟景氣約半年，11、12月法拍屋的爆量，源於今年中，美國次貸風暴效應發酵，而9月雷曼兄弟倒閉，衍生的金融海嘯，引發國內股巿大跌、企業裁員減薪等後續問題，將使得明年第一、二季法拍案件暴增，屆時平均每月案件恐都在萬件以上。

金融整併 推公股銀民營化

工商時報/朱漢崙
2008.12.02

　「若只推動小合併，對激勵市場信心沒有意義，要作一定要作大的！」對於推動金融機構整併，元大金控董事長顏慶章接受專訪時表示，若要使整併帶來的信心激勵極大化，一定得推動公股金融機構這類的大型整併；他呼籲政府，儘快把公股金融機構的股權移轉到民間，即釋股，否則合併的推動將有障礙。

　顏慶章財長任內，曾完成整併的金融4法及開放14家金控申設，專訪過程中，他對金融機構整併推動時，政府應釐清的角色定位、方式等清楚界定說：「推動金融機構合併，政府不應該當市場『參與者』，而應該當『規範者』！」以下是專訪紀要：

　問：景氣低迷，政府推出救經濟政策的同時，也打算推動企業整合，你看法如何？

　答：我認為此時不只應推動企業整合，也應該同步推動金融機構間的整併。事實上，1997-1998年亞洲金融風暴後，就催化了亞洲金融整併的推動，再逢金融海嘯，接下來又會是另一推動金融機構整併的機會。

　如何能達到預期的整併效果？我認為，必須要有大型的公股金融機構參與，否則只是推動小合併，對整個市場結構調整，沒有多大意義，帶來的信心也有限。

　我要強調的是，不是要政府所主導的公股金融機構去併別人，而是政府應該加快推動公股金融機構私有化。

　現在全體公股金融機構的授信，占全體市場比重超過50％，且公股金融機構去併別人，無助於整個結構的調整，我強調的是，政府推動整併時，不應讓自己擔任市場「參與者」，而應是作市場「規範者」。

　在技術層面，第一步，政府必須先儘快把所持有的公股金融機構股權，移轉到民間，否則這些政府股權，未來會成為推動合併的障礙。

　問：不過當前合併很困難，很容易被扣帽子？股市重挫是否成為整併的障礙？

　答：氣氛的確是如此，但政府若能拿出魄力，推動公股金融機構私有化，一方面能激勵信心，另一方面有財團背景的金控，也可藉由換股合併過程，稀釋財團自家的股權。

　價格方面，不見得要用股價，採用平均淨值來計算換股價格，一樣是客觀、具有代表性的計價指標，股市低迷不會成為推動換股合併的障礙。

克魯曼專欄》復甦優先 別怕債留子孫

聯合報/田思怡譯
2008.12.02

美國政府應該下多猛的藥來救經濟，正引起激辯。包括我在內的許多經濟學家，呼籲祭出極龐大的財政擴張政策，以防經濟直線下滑。不過，其他人則擔憂會留給後代子孫龐大的預算赤字負擔。

但對赤字杞人憂天的人，根本搞錯了。以目前的情況，沒有拿短期利益換取長期利益的問題；強大的財政擴張政策，實際上會強化美國經濟的長期前景。

有關預算赤字長期來說會使經濟更糟的說法，是基於政府借貸會「排擠」（crowds out）民間投資的想法，也就是說，政府發行很多公債，導致利率上升，使企業不願花錢投資新廠和設備，接著造成經濟的長期成長率下滑。在正常情況下，這個主張有其道理。

但現在是非常時期。試想，如果歐巴馬政府屈服於赤字的鷹派，削減它的財政支出計畫，明年會發生什麼事。

這會導致利率下降嗎？肯定不會導致短期利率下降。短期利率多少掌控在聯邦準備理事會手中。聯準會已儘量把短期利率維持在最低水準，實際上已是零利率，除非看到經濟可能過熱的跡象，否則不會改變。而這種情況近期發生的可能性並不高。

那麼長期利率呢？長期利率已降到半世紀來的低檔，主要反映對未來短期利率的預期。撙節財政支出可能把利率壓得更低，但只能憑藉著創造經濟將長期大衰退的預期心理為之，但，這只會減少，不會增加民間投資。

在經濟蕭條時採取緊縮財政政策，會減少民間投資的想法，不只是假設的理論：史上有兩個重要時期確實發生過。

第一次發生在1937年，小羅斯福總統誤聽了當時對赤字杞人憂天者的建言，大幅刪減政府支出，其中一項是把工作進度管理署（Works Progress Administration，「新政」時期為失業者創造就業機會的機構）的預算砍掉一半，並且增稅。下場是經濟嚴重衰退，民間投資大幅下滑。

第二次發生在60年後，地點在日本。在1996-97年間，日本政府有意平衡預算，削減支出並增稅。又一次，隨之而來的經濟衰退導致民間投資大幅下滑。

我要聲明，我不是主張，意圖降低預算赤字總會對民間投資不利。你可以提出有力的例證，柯林頓在1990年代的財政節約，助長了那個10年蓬勃的民間投資，並有助於再創生產力的提升。

在美國小羅斯福時期和1990年代的日本，兩次都使撙節開支變成爛主意，兩次都是非常時期：這兩個例子都是政府面臨流動性陷阱（liquidity trap）時緊縮開支。流動性陷阱指的是主管貨幣政策當局儘可能降息，但經濟活動仍遠低於產能。

今天我們身陷同樣的陷阱，這是何以有關赤字的憂慮是杞人憂天。

還有一件事：如果大部分的財政擴張是採取公共投資形式，像是築路、修橋和發展新科技，這些都會使國家長期來說更富有，財政擴張甚至對美國的前景更好。

政府是否應永久採取背負龐大預算赤字的政策？當然不是。雖然公債不像許多人認為的那麼糟糕，這基本上是我們自己欠自己的錢，長期來說，政府和個人一樣，必須收支平衡。

但現在我們的民間支出根本不足：消費者重新發現儲蓄的美德，同時間，因過去過度擴張而受傷，並因金融體系的問題而受挫的企業，也減少投資。那個投資落差終將被填平，在此之前，政府支出必須接手，否則民間投資和整體經濟都將再重挫。

最後，那些認為今天的財政擴張對後代不利的人，是大錯特錯。對今天的薪水階級和他們子女的上上策，是竭盡所能，使經濟步上復甦。

連動債申訴 沒半件審理

經濟日報/李淑慧
2008.12.02

自從10月中旬銀行公會、投保中心、金管會開放連動債申訴後，連動債申訴案已達4,000多件，但投資人申訴至今已經一個半月，連動債評議委員會卻連一件案件都沒審，解決爭議的時間遙遙無期。

針對連動債爭議，銀行公會已設置「評議委員會」。銀行局官員解釋，按照申訴流程，各單位接受投資人申訴，必須先檢視相關文件是否備齊，如果文件齊全，將先送到被申訴的銀行，請銀行表示意見，如果銀行沒有意見，才會送到評議委員會。

官員表示，很多的資料目前都在銀行表示意見的階段，因此還沒送到評議委員會審查。事實上，金管會希望銀行盡量跟客戶和解。

官員表示，「銀行跟客戶和解，條件不一定比較差，」投資人不要抱著「到評議委員會、和解條件會更好」的心態，金管會也鼓勵銀行跟客戶和解。

連動債評議委員會是金管會為了解決連動債糾紛特地設立的機構。

當初為了找公正、客觀的人士擔任評議委員，花了相當長的時間，一直到11月中旬，11位評議委員才大致到位，包括學者、專家及一位退休法官。據了解，銀行公會、金管會最近正在跟這些評議委員溝通評議原則。

由於申訴案件達4,000多件，銀行若和解不成，最後都要由評議委員會裁定，工作非常繁重。連動債爭議到底何時才能夠解決？銀行局官員說：「我沒辦法預測」。

網路標會 標金漲一倍

經濟日報/呂郁青
2008.12.02


年前民眾普遍缺錢，這四個月網路標會的標金也因而狂飆一倍。以三年、每期5,000元的會為例，標金從8月平均不到500元的水準，最近狂飆到1,000元到1,100元，得標利率加上手續費後，合計成本約18.7%。

標金走高代表借方資金需求大，但對於想透過標會存錢的民眾來說，這樣的標金卻成為投資天堂，因為可得到的利率比定存、債券型基金高出數倍。

標會是中國社會傳統的金融工具，參加標會的人既是借方也是存方，永豐銀先前將標會搬上網路，總共有5,000元、1萬元、2 萬元與3萬元四種會款，天期也有13期、25期、37期三種。

推出MMA標會理財網的永豐銀經過四個月以來的統計，發現最近幾期標會的標金大幅走高，特別是低金額、長天期的會，標金上漲幅度最大。來會人數方面，3萬元、13期成會的機率較低，最多人參與的會依序是5,000元25期與37期，以及1萬元13期。

永豐銀MMA標會理財網經理高國興表示，愈多人參加的會，競標愈激烈，標金也容易飆高。以5,000元37期的會為例，最近幾期競標後的標金已超過1,000元至1,100元，若以首期競標加上2.5%手續費，利率約18.7%。

不過，1萬元、13期這幾期的標金在500元到750元之間，換算利率約12.4%到17.5%間；甚至還曾出現350元的低價標，換算利率只有9%多，明顯較5,000元會的利率低許多。

換句話說，想標會借錢，找1萬元、13期的會，利率比較划算；想存錢者則可參加5,000元的會，比較有可能賺到高利率。

MMA標會理財網已累計有500個會，永豐銀每十天就統計所有會的平均標金。以5,000元、三年會來說，目前平均標金875元，是底標的2.19倍；3萬元、一年的會平均標金1,063元，僅底標的1.18倍；較多人參與的1萬元、一年會平均標金為444元，是底標的1.48倍。

強勢通路優勢 購物台賣保單 明年估增兩成

工商時報/孫彬訓
2008.12.02

　經濟不景氣，保險越來越難賣，不過與購物台結合的東森保代逆勢崛起。由於擁有電視購物強勢通路，客戶打電話進來部分，業績不降反升；但從公司打出去給客戶的部分則受到衝擊，透過加班來彌補。整體來看，今年前10月業績近13億元，較去年同期略有成長，為保代業中少數還能成長的公司，明年預估可成長2成。

　東森保代總經理張璨分析，過往累積的客戶基礎夠穩，原先就主攻傳統型保單，因此在業界投資型保單業績下滑時，東森保代還是可以異軍突起，加上電視購物奏效，主動打電話進來的客戶，對保險有一定的興趣，成交率自然較高。

　不過市場不景氣，電話行銷保險還是受到衝擊。最直接且明顯的，就是民眾接起電話，得知來意後，立即掛電話的比重，從過去30％上升到現在近50％。

　因應這樣的情況，康健人壽、美國人壽、東森保代、大都會人壽皆打出「精兵政策」，直接尋找好手加入，以期立即提升業績。但跟過往最大差別在，從前對沒有保險證照但有興趣的應徵者，會先錄取，給予時間培訓，可現在人才釋出眾多，要有證照，並一定要有經驗，才考慮錄取。

　業界的電話行銷業務，現在不但不裁員，更積極希望爭取好手進來。各公司紛紛著重在改善制度、加強教育訓練，甚至趁機訂出更好的退休制度，提高定著率，不要讓業績好的人跳槽。

　此外，明台產險2005年加入三井住友海上集團，繼改變識別標誌與三井住友相同後，近期敲定，日商三井住友海上火災產險台北分公司，將併入明台產，預計交割日為明年1月1日。

　為完成這次整併，2家公司組成各小組，啟動會議在今年3月底就已經起跑。這次整合，將把三井住友海上產險公司台北分公司，分割給明台產；明台產則增資發行新股3359.3萬股作為對價。

保誠傳將收購南山人壽股權

經濟日報/蔡靜紋
2008.12.02


英國保誠集團（Prudential Plc）執行總裁杜嘉祺（Mark Tucker）釋出有意評估AIG亞洲資產後，近日市場再傳出保誠集團將收購南山人壽股權消息，加上保誠亞洲區主管上周來台，進一步擴大市場想像空間。

對此，台灣的保誠人壽行政系統總經理暨財務長張鎮坤昨（1）日表示，「市場傳言，不予評論。」

保誠人壽為英國第二大保險業者，保誠集團執行總裁杜嘉祺在10月下旬接受彭博資訊訪問時證實，思考在AIG拋售資產的過程中是否有任何「機會」浮現。他甚至說：「不看AIG的資產是我們的錯」。

同期間，泰晤士報也曾報導，保誠正與中國大陸和中東的投資基金，洽談賣股以籌措150億美元收購AIG亞洲部門所需資金，同時也要增資12億英鎊。

隨著AIG將出售的資產名單陸續出列，包括在台的南山人壽也不排除引進策略性投資人，使得市場對保誠集團是否已採取行動，保持高度注目。

巧的是，今年AIG在亞洲有一批主管陸續跳槽英國保誠亞太區總部，保誠集團新任亞洲區壽險業務行政總裁暨台灣保誠人壽董事長湯爾祺（Tony Wilkey）即來自AIG；湯爾祺在上周以旋風行程來台參與台灣保誠人壽的慈善活動，上周五晚間抵台，周六上午10時多離開台北。據了解，其在台期間並未提及與南山人壽有關指示。

究竟AIG是否出售南山人壽股權？保險局官員表示，先前的確有收到相關訊息，保險局一直與AIG有密切聯絡，收到訊息是「AIG不會出售南山人壽股權超過半數」；但近期情況不明，因為AIG已獲得美國政府較優惠的貸款條件，可能會改變策略。

保單貸款利率 也跌了

聯合報/孫中英
2008.12.02

年關將近，除銀行外，連壽險業也儘量方便消費者借錢。目前壽險業保單貸款利率大概介於4到7%之間，宏泰人壽昨天表示，將針對投資型保單及增額終身壽險調降借款利率，利率分別降到3.25%及4.25%。

宏泰人壽副總經理蔡麗絲表示，許多人荷包都大幅縮水，但年關近，各式開銷還是很多，為讓保戶免於資金窘迫，宏泰人壽將無限期調降保單借款利率，讓大家過個好年。

蔡麗絲表示，目前宏泰的保單貸款利率，在3.5到6.25%之間，將調降銷售量較大的增額終身壽險、及投資型保單的保單借款年利率，分別從3.5%降到3.25%，還有4.7%降到4.25。

蔡麗絲表示，假設保戶可借10萬元，年利率降到3.25%後，保單貸款利息每半年只需繳款1,625元，一年是3,250元，會比銀行信用貸款或卡貸動輒8%到18%的利率低。

拋棄繼承時間 立院初審過關 放寬至半年

工商時報/薛孟杰
2008.12.02

　立院司法及法制委員會昨日初審民法繼承編修正案，將繼承人拋棄繼承的時間由現行3個月放寬到6個月。至於引發討論的概括繼承是否全面改為限定繼承，則因為法務部反對，立委要求法務部提出對案後再行審查。

　我國民法向來是以「概括繼承」為主，因此過去時有所聞，因債務人突然過世，未成年子女或親屬因忙著善後事宜，而無法在法定期限3個月內提出限定繼承或拋棄繼承的申請，以致於背負著龐大的債務，立院因此曾在去年兩度修法，針對保證債務及未成年兒背債問題修法。

　不過，社會團體質疑該項修法「只救孤兒未救寡母」，此外，繼承債務的成年人亦不適用債務赦免。國民黨立委吳清池因此提案修法，主張將概括繼承全部改為限定繼承，避免再有掛一漏萬的情況。

　但是，法務部對該項修正案持保留態度，法務部認為，台灣每年平均有14萬件繼承案件，如果全部改為限定繼承，所有繼承案就都要採取清算程序，將耗費大量人力物力，此外，清算期間，繼承人也不能處分遺產，恐將造成不便與爭議，尤其該項改變牽涉多項法條變動，將是龐大工程，希望立委再做思考。

　儘管法務部保留，但立委仍認為，概括繼承對於不知情的繼承人而言太不公平，司法委員會最後通過附帶決議，要求法務部2個月內提出修正草案，送立院審查。

　司法委員會昨日並初審通過，將申請拋棄繼承的時間從3個月放寬到6個月，希望讓家屬在處理債務人後事之後，能夠有充裕時間，檢視已往生親屬的財務狀況，採取必要法律程序，保障權益。

賣場換開發票逃漏 恐吃官司

經濟日報/吳碧娥
2008.12.02


中區國稅局日前查獲新的逃漏稅手法，部分大賣場將開出的二聯式統一發票作廢，逃漏5%的營業稅後，再轉開三聯式統一發票，提供外銷退稅，虛報進項稅額冒退營業稅，除補稅加罰之外還涉及刑責。同時查獲近20家公司以二聯式統一發票換開三聯式手法，虛報進貨金額高達上億元。

中區國稅局長趙榮芳指出，最近發現新的營業稅逃漏手法，有不肖大賣場利用二聯式統一發票未勾稽建檔的漏洞，先開立二聯式發票給消費者後，再作廢換開三聯式發票，若原先開立的二聯式統一發票的金額為100萬元，作廢後改開95萬元的三聯式統一發票，先逃漏5%的營業稅，再拿換開的三聯式統一發票作為進項憑證，假冒外銷退稅。

趙榮芳說，許多以不實進項憑證冒報外銷退稅的公司，本身也經營外銷業務，或原本是正常營業的公司行號，不景氣倒閉之後被虛設行號收購，所以要找出使用不實進項憑證逃漏營業稅款的公司，在查核作業上並不容易。

中區國稅局日前查核外銷出口退稅案件時，發現有近20家公司的進項憑證來自量販店、百貨業者，且統一發票的金額偏高，但一般公司並不會選擇百貨量販作為主要進貨來源，因此公司若取得百貨量販大量開立的三聯式統一發票，很容易引起國稅局的深入調查。

中區國稅局進一步向量販店、百貨業者查證發現，這些三聯式發票並非公司進貨而來，而是是許多消費者以信用卡個別消費後，再要求百貨量販店將多張二聯式統一發票，換開成一張三聯式發票，因這些公司未能證明進貨事實，因此被國稅局核定是虛報進項稅額，補稅之外又加處罰鍰。

正大財稅專欄》網路賣家 留意稅務風險

經濟日報/張佳慧
2008.12.02

拜網路發達所賜，現在要買東西不一定要到實體店鋪選購，舉凡比價、挑款式、付款、取貨，透過網路即可輕鬆將商品買回家，也因此網路購物已成為時下最夯的購物方式之一。

在現行法規上，財政部為了維持營業人透過實體通路銷售行為與透過網路銷售行為間的租稅衡平，及規範網路交易的稅捐課徵，特於94年發布「網路交易課徵營業稅及所得稅規範」，網路賣家應多加注意，以免受罰。

以下茲舉案例一則，並探討涉及之問題：A君是居住美國的華僑，由於本身興趣使然，常在網路上跟台灣網友分享汽車改裝心得，發現台灣有很多車輛改裝愛好者，因此A君便架設汽車零件網路商店，供國內買家訂購國外零件。

為方便買家付款及取貨，A君委託居住在台的好友B君負責與國內買家聯繫，並代為處理收貨、送貨及收款等事宜，雖無實體店面但年營業額衝到5,000多萬元，獲利相當不錯。不料，因一件買賣糾紛，買家向國稅局檢舉逃漏稅，B君便接獲國稅局通知，要求應補辦理營業登記並繳納營業稅及罰鍰，B君雖然提供資料解釋主事者實為A君，惟國稅局仍堅持對B君開罰。

B君因買賣價金歷年來皆依A君指示匯款到美國，本身只留下少許報酬金，實無法負擔起國稅局之鉅額稅金及罰鍰，在A君不願出錢協助下，B君只好承擔所有爛攤子。而所謂的承擔也只能繼續欠稅，並讓法務部執行處執行他個人財產及工作薪資，發生如此事件，對於剛出社會的人來說是十分沉重的打擊，對電子商務有興趣人士，應謹慎應對稅務風險。

上述案例涉及的稅務問題，可分析說明如下：

一、 有固定營業場所應辦理營業登記：依營業稅法第28條及營利事業登記規則第3條規定，固定營業場所應辦理營業登記。值得特別注意的是固定營業場所的定義相當廣泛，只要營業人在台有固定營業場所或有可能被視同為固定營業場所的地方，皆應特別注意稅務風險。案例中B君的住家既為對外營業之聯絡場所，即有可能被認定為固定營業場所。

二、 稅法上有所謂視同的規定，個人依其行為有可能被認定為需繳納稅金的納稅義務人。營業稅法第3條規定，行為符合一定的條件，可以被視同為銷售貨物，所得稅法第10條也規定，行為符合一定的條件，可以被認定為營業代理人。換言之，個人平時若不注意，其不當的行為有可能帶來稅務風險，也就是說在不知不覺下，變成納稅義務人。

至於雙方有無簽訂書面代理合約則非絕對重要，國稅局能直接以行為，認定何人應繳納稅金。案例中B君雖未與A君訂立書面代理合約，但其因在台接洽客戶，並將貨品交付他人，而被認定是納稅義務人，就稅法而言是合理的，實務上從事電子商務的人士平時應特別注意。

三、 無固定營業場所及無營業代理人：若買家透過網站向國外賣家購買貨物且為該貨物的進口人，於該項貨物進口時，將由海關依法代徵營業稅。故上述案例中若A君在台確實無固定營業場所，也未委託B君從事相關活動，營業登記及營業稅問題自不會發生。

（作者服務於正大聯合會計師事務所 ）

MVP100》工作捨我其誰，成功不必在我

經理人月刊
2008.12.02

MVP（Most Valuable Player，最有價值球員）這個詞主要源自球場，旨在找出在單場、單季、全年度賽事中，為全隊做出最大貢獻的球員。

球賽MVP的產生方式，大多是開放球迷、球評和記者票選，但是這三群人的選擇標準，卻不盡相同。球迷支持的人氣王，通常是成績好、又有魅力的超級球星；球評、教練等專家則會考量整體戰略和戰力，挑出最「好用」的球員。

什麼是「好用」？當對方擅長打直球，我方會投曲球的投手就比只會投直球的投手「好用」；當球隊落後時，能在關鍵時刻沉著判斷，敲出安打的打者，就比只會錦上添花的打者「好用」；當全隊陷於低潮時，持續有穩定表現的球員，就會比表現起伏的球星「好用」；每個球迷都愛「全壘打王」，但對教練而言，跑得快、跳得高的外野手，正是把這種對手接殺出局最「好用」的武器。

「好用」的球員，能化解球隊當下的危機；他或許無法直接得分，但對於幫助球隊獲勝，功不可沒。商場如球場，我們要找的MVP經理人，或許不具備家喻戶曉的知名度，但是卻在自己的崗位上，把分內的工作做到最好，對自己所在的團隊及企業，做出了關鍵性的貢獻。

獎勵MVP，形塑正向文化

企業裡，超級的業務員和創意的行銷部門，就像王牌打者和投手，是消費者注目的焦點。但是從管理者的角度來看，對長期經營最有幫助的，卻可能是設計獎懲系統的人資主管，或研發暢銷產品的研發副總等後勤單位。

明星球員能提高票房，為球隊贏得面子；好用球員能提高勝率，為球隊掙得裡子，兩者互相分工，缺一不可。球隊選拔MVP球員，和企業推舉優秀員工，都是為了激勵。

激勵，是塑造企業文化最有效的方法之一。優秀工作者需要表揚，需要知道自己的努力有受到組織肯定；後勤的工作者需要重視，需要知道公司不是只重結果、不看過程；一般工作者需要學習標竿，需要知道怎麼做才能得到主管認同。

真正的MVP：團隊致勝、堅守本分

MVP的選拔，不是為了製造「明星」，而是希望藉由他們的傑出表現，彰顯出做為專業工作者的工作態度及方法。

2008年，無論對全球或台灣而言，都是慘烈的一年。四川震災、油價高漲、美元貶值、次貸風暴、股市慘跌、失業裁員，最後導致消費緊縮，各種天災人禍紛至沓來。

雖然景氣冷颼颼，但我們依然看得到各種成功的活動、暢銷的商品和出色的績效，在各行各業綻放。這也代表著，每個活動、產品和績效背後，都有一位專業經理人或一個專業工作團隊，堅守崗位，選擇身體力行「沒有不景氣，只有不爭氣」這句話。

《經理人》透過優良企業推薦、工商組織和行政機關選拔獎項，以及曾占據媒體目光、引爆的人物話題，找出其中100位經理人和團隊。有人服務於台北的跨國企業，有人工作在南部的生產線上；有人是衝鋒陷陣的業務員，有人是專注研發的工程師；有人參加的是台灣區運級的比賽，有人面對的是全球奧運級的競爭。

他們唯一的共同點，不是昂貴的MBA學位或滿口的管理理論，而是如何把工作做好，以及感謝團隊的協助。這種強調「我們」和「應該」的低調與謙虛，充分說明了「最有價值的經理人」固然盡忠職守、發揮所長，為組織創造了關鍵的價值，但是這份榮耀卻是建立在團隊集體努力的基礎上。

康是美營運長何建文說，企業的輸贏，就像職棒球隊一樣，沒有「個人勝」，只有「團隊勝」。

匯豐銀行帳戶及財富管理作業部經理王情美，年假休到一半被北京分公司指名支援，她說：「把事做好是我的職責！」

南投縣政府警察局刑警大隊隊長陳志鵬，共取締了價值1.5億元的盜採砂石機具，他曾深夜背著槍枝，泳渡濁水溪蒐證。問他為何不懼艱險？「本來就是我們應該做的事情，想這麼多做什麼？」他反問。

橡木桶洋酒店長黃明嫻則是公司的救火隊。只要有她，業績低落的店面都能起死回生。她一度抗拒受訪，因為「把事情做好是應該的！」

這些工作者們，平常都有自己的專業守備範圍。一旦組織需要，都能展現執行、合作、溝通等各種能力，領到目標就設法使命必達，甚至會超越期待。稱他們為2008年MVP經理人，實至名歸。

【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】

遠見人物》創意來了商業流程活了

12月號《遠見》雜誌
2008.12.02


12月中將來台的慶應義塾大學媒體設計研究所教授奧出直人，是日本設計思考界舉足輕重的人物，將來台參與「跳躍競爭大未來！」論壇，演講「社會資本與醫療服務設計」等主題。

新創的慶應義塾大學媒體設計研究所，被譽為日本的潛力系所，匯集設計、管理、科技與政策四大領域，該所希望將創意人才與企業主培養成「媒體創新者」，也透過實務專案，跨領域合作，將創意化為商品，並進行政策改造與組織重塑等。

以下是奧出直人接受《遠見》訪談的精彩紀要：

問：請先談談設計思考、互動設計的關鍵概念。

答：設計思考有兩個主要步驟。第一，在設計之前，先瞭解該領域的直接情報與使用者經驗；第二，在正式商品化之前，先製作原型，看產品是否符合目標受眾的需求。

至於互動設計指的是，如果沒有看到使用者使用產品的情形，就不可能知道原型產品好不好用，所以使用者導向是互動設計很重要的觀念。

消費滿足 來自體驗產品

在20世紀，人們只要購買物品，就會感到滿足；但到了21世紀，真正的滿足感不是來自於購買與擁有本身，而來自於體驗，要真的體驗那個產品，才真正獲得滿足，所以互動設計是很重要的，必須要瞭解更多消費者的使用行為，並瞭解他們在體驗產品過程中的反應。

問：你們研究所想把業界領袖變成「媒體創新者」，為什麼？

答：一般大公司有自己的公關部門，但這只被當作整個商業流程的最後一環。CEO做了關鍵決定之後，才找公關部門的人執行。

但站在設計思考的角度，市場行銷與媒體溝通應該放在商業流程的第一步，而非最後一步，要把這個步驟提前到產品研發階段，在研發階段就要知道人們會怎樣體驗、使用與理解這些產品，而這都屬於媒體溝通的部分。CEO也要懂得運用各種媒體資源，特別是現代社會已經轉型為創意社會與媒體社會。

顛覆傳統 消費者擺中間

問：你把設計、創新當成是管理思考的方法，究竟這與傳統的管理思維有何不同？

答：在研發流程上就大不同。傳統的方式，也蒐集資料、思考，但大多蒐集市調數據、統計資料等間接資料，是在產品生產、上市後，才藉由客訴單位知道消費者反應。

但設計思考是倒過來的，先去瞭解使用者使用產品的方式與想要什麼體驗，是在決定做什麼產品之前，先研究可能是該產品使用者的消費者。然後做出粗略原型、修改很多次，等到覺得市場會接受了，才放進生產流程中。

問：你率先把IDEO的設計思考與產品研發模式帶到日本，日本企業對這套設計思考的思維，反應如何？

答：好問題！日本企業到現在還不太能接受設計思考。日本企業有設計部門，但大多沒有接受過設計思考的訓練，因為他們認為設計思考很浪費時間，他們可能半年內就要研發出新產品。

而且提到設計，他們想到的是外在形體的材質、顏色與外觀形狀，而非設計管理、使用者體驗。企業不喜歡把精力放在設計思考或有創意的事物上，他們通常較注重效率與生產過程。但也有些公司開始思考，光是維持現有的產品與管理方式，無法讓他們看到前景，他們開始問我該怎麼做。

問：企業主的接受度低，根本原因是什麼？

答：企業主遇到一個管理上的危機，那就是他們無法衡量評估「創意」這東西的成效。事實上，日本設計師都很有創意，當我組織一個工作坊時，他們可以運作得很好，但問題是，他們不能把這些創意帶進商業流程之中。

許多公司的目標就是提高生產力，而創意本身無法合乎這樣的目標。企業應該自發性地找到創新之道，所以我的創意流程，第一步就是要大家去找出創新背後的哲學。

創新流程 要落實七步驟

問：在你的創新方法中，很強調重新設計創新流程的能力，為什麼？

答：創意點子本身不是那麼重要，重要的是創新的過程要有創意。這得先重新思考企業管理，並進行組織再造，讓管理者、商務流程與整個組織都先變得有創意起來。此外，也要知道如何去評估創意、管理創意人才，在組織中促成跨部門的創意合作。

問：你的創新流程包含七大步驟，可以整理幾個大原則嗎？

答：傳統的企業會傾向從第五個步驟─—實證，也就是創新流程的下游開始，很快發展出商業模式，然後產品就直接進入市場。

但有設計思考的企業，是從第一個步驟，也就是哲學、遠景的發展開始，因為要生產產品，要先知道哪些消費者需要，他們的使用行為是什麼，然後才能找出解決方案。之後先做出原型來測試，看這些解決方案在使用情境中有沒有效，儘管有些原型可能看來很蠢，但創意自然就在其中，等到真的有信心了，再商品化。

例如，企業研發設計筆記型電腦，通常會從顏色、外觀形狀著手，而不問到底這台電腦會帶給使用者哪些互動、哪些體驗上的滿足，而且工程師和設計師之間有很大的鴻溝，我的工作就是把這些人聚集在一起。通常我會成立一個工作坊，讓跨部門的人一起工作三到六個月不等。

創新演練 整合八方人才

問：你在《為什麼你的公司生產不出iPod》書中，以iPod為「商品無形化」最佳範本，請談談這概念。

答：「商品無形化」的概念是，如果我們要提供服務，首先要提供一個可以讓人們接觸到的產品，然後他們才可以使用到服務。例如你可以接觸到iPod，但無法接觸到iTune。但如果要使用iTune，就要接觸iPod。

也就是說，如果只是注重硬體，那會被時代淘汰；而服務本身如果沒有可以接觸的形體，使用者就沒有體驗的感覺，所以產品與服務、軟體雙方面是彼此需要的，是不能被分開的。

問：你認為創新不是憑空而來，而是需要不斷的演練，企業該如何創新演練？

答：我建議企業應該先成立一個創意團隊、建造創新工作坊，然後把不同領域的人匯聚在一起，給他們幾個月的時間，請他們去做原型、研究商業模式，並廣泛擴大各種經驗，甚至採納現象學、文化人類學等學科的研究方法，進行創新流程的七個步驟。

創意要帶進組織文化中！這就是所謂的藍海策略，除非先進行組織改造、把創意帶進商務流程中，不然不可能創造出藍海。

人資主管的告白

Cheers/祝康偉
2008.12.02

「不景氣淘汰不爭氣。」對於近來最熱門的「裁員」話題，台灣安捷倫科技人力資源處副總經理卓勝國，劈頭第一句就下了一個註腳。

他半開玩笑說：「以前景氣好時，主管罵一句，員工還會回嘴，現在為了保住飯碗，沒人敢啦！」

從人資主管的角度來看，任何一次的不景氣，都是對於產業、對於企業、對於個人的重新洗牌。

安捷倫曾經在2006年被《Cheers》雜誌與美商惠悅（Watson Wyatt）企管顧問公司評選為「最佳企業雇主」，但在這之前，他們也曾經走過一段不景氣、虧損裁員的日子。

裁員是企業最後手段

當年也曾經扮演「殺人」的角色，卓勝國表示，一定是真的沒辦法才會進行裁員，沒有人會一開始就選擇這麼做。

「很多人當了10年主管，還沒做過裁員的事，從決策到真正執行大約2、3星期的準備期，甚至主管自己也要先進行裁員的訓練和心理準備，」卓勝國回憶。

包括他自己從1995年轉到人力資源領域後，也是頭一次面對不得不裁員的事實，曾經心理壓力大到睡不著。

「最困難的是決定名單，」當時台灣安捷倫裁員大約10％，先由各部門主管經過嚴密的計算，評估交出名單。

「你所處的部門是賺錢還是花錢的單位也有關係，通常會先砍花錢的部門。然而並非行政或事務性的工作，就一定最容易成為被開刀的目標。」

他強調，除非這項工作職務能全部外包出去，否則就算是在麥當勞炸薯條的工作，也無法完全被機器取代，還是需要運用人力。績效與不可取代性仍是取捨關鍵。

此外，有一些工作已經外移到其他國家，部門功能不存在，當然要裁撤，這是「非戰之罪」，和工作表現無關。就像2000年生產製造的工作機會大批移到亞洲，也造成美國、歐洲很多人失業一樣。

缺乏互信，才會冷血

但不管因為什麼理由，一旦上級發出裁員的命令，人資主管硬著頭皮也得去做，不過，處理方式不見得非要「冷酷無情」。

安捷倫除了給予被資遣員工一筆優於勞基法的遣散費，並且輔導員工寫求職信、寄履歷等，甚至將員工介紹到其他相關產業，並且持續追蹤他們是否順利再就業。

卓勝國認為，不見得外商公司就一定很冷血，像是電影中員工抱著紙箱，哭著走出辦公室的情景，上午通知，下午離開。當時安捷倫從通知到執行，有長達30天的緩衝期。

企業如何對待員工，也會影響處理裁員的方式。「平時就要燒香，假使企業向來對待員工就不夠尊重，缺乏互信的基礎，當然會擔心員工偷資料，希望他們愈快走愈好。」

擔任過惠普科技高階人事主管，現任遠流國際顧問公司執行長彭康雄也認為，裁員可以不必那麼粗暴。

他從前在台灣杜邦公司擔任主管，也曾經處理過棘手的裁員問題，不僅裁了3次，而且每次都是2、30人。當時上級的指令是：怎麼處理都行，就是不能上報紙，不能把事情鬧大。

他憑著在新竹科學園區的人脈，先替員工把工作、退路找好，裁員當天車子已經在工廠門外等，員工們也都釋懷離開。

彭康雄表示，以前公司比較考慮人情面，只要裁員人數不多，離職生效日前還可進公司，甚至讓被裁員工在公司裡使用電腦寫求職履歷。但是現在大公司裁員動輒數百人，操作上就很難做到這麼細膩。

對大老闆來說，裁員名單可能只是一堆文字組合，沒有溫度；但第一線執行的人資主管可以清晰看見一個人、甚至一個家庭的生計受影響，盡力維護員工尊嚴到最後一秒，也許是唯一能稍加彌補裁員遺憾的方式吧！

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