服務公益事業 提爾尼樂當園丁
經濟日報/官如玉
2008.03.07
在跨入社會公益版圖之前,提爾尼(Tom Tierney)在美國企業界可是個大人物。擔任班恩企管顧問公司(Bain & Co.)執行長,他協助財星500大企業和私募基金客戶鞏固顧客關係、提升獲利。
他也讓自己的公司營收在七年內成長了六倍。然後在1999年,他放棄百萬年薪,創立Bridgespan集團,專門服務非營利組織。
如今,他不領一毛薪水,督導140位員工對逾百客戶提供策略和人員任用服務。提爾尼的客戶名單,不乏比爾及梅琳達基金會、派卡基金會等知名非營利組織。
分文不取 提供公益服務
提爾尼日前接受財星雜誌專訪,談到自己為何投入社會公益。
1990年代開始擔任非營利組織董事,促使提爾尼開始思考「自己希望過什麼樣的人生,是否有一種方式可以利用班恩的平台和實力,去嘉惠整個社會?」因而有了成立Bridgespan 的構想。
為何不支薪?提爾尼的說法是,他希望讓大家知道,沒有什麼事比這項使命更重要,「這不代表我比較清高,只是希望傳播這個理念。」他表示,只要妥當管理自己的投資和生活成本結構,就不需要更多的資金,而且沒有必要讓自己的子女擁有一樣多的財富。
平均所得增加,帶動更多人投入慈善事業。提爾尼指出,過去20年來美國人均所得增加了45%,許多個人和家庭的財富都增加了,而且在有生之年就把財產捐出來的想法,也愈來愈普遍。媒體大亨泰德•透納十年前開風氣之先,蓋茲夫婦可作為表率,eBay創辦人歐米迪亞、免稅店創辦人菲尼、投資之神巴菲特都是典範。
過去20年來,美國慈善捐款金額和組織數目,成長速度超乎其他產業,相當於每年會冒出3,000個基金會,這卻造成非營利組織人才庫枯竭的困境。
非營利組織和企業部門的薪酬差距仍大,也是造成人才荒的一個原因。在嬰兒潮世代即將掀起退休潮之下,人才短缺問題將日益嚴重。
提爾尼認為,問題的關鍵在於,捐贈者不喜歡支付人才這項經常性費用,這是好的經常性費用,他們卻喜歡支付辦公室的高租金,這是不好的經常性費用。他強調,「非營利組織要達到捐贈者企盼的報酬率,吸引人才是當務之急。」
不過,為非營利組織提供諮詢服務的Bridgespan,並沒有面臨人才難求的困境。提爾尼說,要進Bridgespan,不比班恩容易,即使新人起薪低三成,沒有分紅的合夥人,薪資差距更大。他強調,比起其他非營利組織,Bridgespan的一大優勢是非常重視員工的訓練,「員工發展成為我們的一項核心能力。」
不少非營利組織已意識到,領導力養成的重要性。艾德•麥康奈爾基金會調整策略,不再只是蓋橡皮圖章,而是協助受贈者建立自己的組織。克拉克基金會的運作有如小型私募基金,基金會對受贈者的選擇,扮演建設性的角色。
非營利世界 卓越是自我要求
沒有市場力量的存在,基金會有必要像企業一樣,追求營運績效嗎?
提爾尼表示,「在企業世界,市場會告訴你什麼事做的好,什麼事表現差勁;在非營利世界,卓越是自我要求。」
他認為,非營利世界可分為「慈善事業」和「高影響公益事業」(high-impact philanthropy)。
慈善事業是指捐錢、不期待有特定的成果,如捐錢給教會、醫院,一般人這麼做,是基於情感上的理由,取之於社會用之於社會。
不過,愈來愈多人在生前就捐出財產,他們希望非營利組織能負起責任。愈來愈多組織,如羅賓漢基金會、老虎基金會,聚集了一批高身價的人,也蒐集到其他基金在做什麼事的資訊;也有更多的媒介者,因此可以找到達成成果的方法。提爾尼表示,這就是高影響公益事業。
從失敗和成功案例中學習
要打造高影響公益事業,提爾尼認為,首先必須培育領導力,讓對的人,在對的時間,坐上對的位子。他說:「公益事業就像投資。一般基金會把資金用到許多地方,就像是指數基金,你不需要許多的洞察力。但高影響公益事業就像股票投資,你有一個受贈者組合,必須聰明的下注。」
此外,對於大筆押注,必須執行適當的審核評鑑,慈善雖是私人的行為,但是審核評鑑必須做到客觀和嚴格,仔細研究受贈組織的實力。
而且,必須不斷的學習。捐贈者容易認為自己幫助了對的組織,因為捐錢時,別人總會表達謝意,沒有人會告訴捐贈者「你錯了」,讓你陶醉於這項陰謀中。
提爾尼最後強調,基金會必須時檢討:我做錯了什麼事?我哪裡失敗了?從失敗和成功的案例中學習。
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