 台灣惠氏：淘汰最後的5％，找出關鍵的15％人才
經理人月刊/張鴻
2008.01.03
台灣惠氏把大部分資源集中在關鍵的15％人才，再淘汰吊車尾的5％員工，這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度，除了讓台灣惠氏從關廠名單的谷底翻身外，也讓整個組織充滿活力。
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。 知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％∼60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。
薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：
員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工
作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是
否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：
已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克
服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make
things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：
除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能
夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓
自己成長得更快。
4.誠信：
以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以
做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向
發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：
擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成
工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：
能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的
思維。
換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」
員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：
這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建
立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段
的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然
當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：
這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不
相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可
能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：
由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀
的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性
約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
淘汰最後的5％，刺激組織成長
找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。
對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。
其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。
薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。
透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。
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